Красная и желтая стратегии. Все, что нужно знать о бизнес-стратегии - Святослав Борисович Бирюлин
Увы, число факторов, влияющих на принятие стратегических решений, и сам спектр возможных решений настолько велики, что установить однозначную корреляцию в формате «если — то» просто невозможно, как бы ни хотелось. Может быть, в будущем, когда искусственный интеллект обгонит естественный, какая-нибудь нейронная сеть научится принимать бизнес-решения лучше человека. Но к тому моменту человек уже вряд ли будет заниматься бизнесом, потому что само его существование будет вызывать законные вопросы у главных обитателей Земли — роботов.
Стратегия — это ответы на 22 вопроса, которые мы подробно разобрали в этой книге.
Глава 38. One more thing
Мой знакомый на старте карьеры работал в компании McKinsey. Один из проектов с его участием протекал в далеком холодном городе. Он входил в группу, помогавшую руководству местной угольной шахты внедрить в практику современные инструменты эффективного производства. Управлял шахтой немолодой человек, руководитель старой закалки, не получивший образования в области менеджмента. Выросший из низов до директорского кресла, он руководил по старинке, больше полагаясь на личную харизму, чем на учебники. Он был суровым мужчиной, легко мог поднять голос на подчиненных, но был человеком честным и справедливым, за что его уважали.
Знакомый рассказал директору о методе «5 почему» (Five Whys), изобретенным еще Сакити Тоёда, создателем Toyota. Метод заключается в последовательном прояснении причин явления, позволяющем добраться до истинной, корневой проблемы. Несмотря на разницу в возрасте, директор прислушивался к знакомому. Узнав про «5 почему», он хмыкнул, но ничего не сказал.
В понедельник на планерке он задал вопрос одному из участников:
— Почему вчера стоял шестой участок?
— У нас случилось ЧП, сломался насос… — забормотал тот.
— Я спрашиваю, почему стоял шестой участок? — перебил его директор.
— Так вот же, насос…
— Я спрашиваю, ПОЧЕМУ СТОЯЛ ШЕСТОЙ УЧАСТОК?!?!?!
И так ровно пять раз.
Великий вопрос «зачем?»
Компания Uber много лет оставалась убыточной. Но вместо того чтобы попытаться выйти в прибыль, компания продолжала привлекать инвестиции и масштабироваться, выходя во все новые страны и регионы. В погоне за клиентами она порой дотировала услуги — водитель получал больше, чем платил за поездку пассажир. Идею Uber скопировали и в самих Соединенных Штатах, и в других странах, и Uber торопилась захватить рыночное пространство, пока его не заняли другие. Можно ли назвать это «стратегией»?
Многие мобильные приложения предлагают базовый функционал бесплатно, а вот за расширенный придется доплатить. На самом деле модель freemium придумали гораздо раньше. Бритвенные станки Gillette, куклы Barbie, фотокамеры Kodak и кофе-машины потребитель мог получить дешево или вовсе бесплатно — компании рассматривали это как инвестиции, окупавшиеся позже. К станку нужно было покупать лезвия, к кукле — дома, платья и игрушечные автомобили, к кофе-машине — капсулы. Можно ли назвать это «стратегией»?
Если вам нужно много печатать, вы можете купить принтер, а можете взять его в аренду с оплатой напечатанных листов. Компании Komatsu, Caterpillar и другие предлагают различные формы оплаты техники, помимо прямой продажи, от лизинга до оплаты отработанных мото-часов. Шины для грузовых автомобилей можно не покупать, а брать в аренду с оплатой пройденных километров. Можно ли назвать это «стратегией»?
Компания Fujifilm приобретала недостающие технологии, покупая компании и стартапы, у которых они были. За свою историю Microsoft приобрела такие компании, как Hotmail, Nokia, Skype, GitHub, LinkedIn и десятки других. В портфеле компании есть программное обеспечение, игровые приставки Xbox, цифровые аудиоплееры, компьютерные мыши, клавиатуры и многое другое. Можно назвать это «стратегией»?
В 2022 году более 30 миллионов американских домохозяйств воспользуются25 услугой InHome от Walmart. Компания доставляет продукты прямо в холодильники клиентов, пока их нет дома. Похожая программа есть и у Amazon. Это «новая стратегия»? «Новая модель»? Или просто эти компании хорошо понимают потребности клиентов и знают, что те не любят ходить за продуктами, но хотели бы, чтобы они «сами» появлялись в холодильнике?
Некоторые аналитики называют такие решения «стратегиями» и даже придумывают им названия, например «стратегия захвата рынка», «стратегия слияний и поглощений» или «стратегия freemium». С моей точки зрения, это только путает читателей. Особенно с учетом того, что путь Uber, к примеру, включает и то, и другое, и третье. Это опять уводит нас в сторону от главного — от потребителя.
Глядя на то, что делают платформы для заказа такси и маркетплейсы, поставщики тяжелой техники, принтеров или грузовых шин, мы должны прежде всего задаться вопросом — зачем они это делают? А задав и, по методике «5 почему», докопавшись до самой сути, мы увидим, что все они закрывают потребности своих клиентов, создавая ценности, выделяющие их в глазах клиентов настолько, чтобы они могли на этом зарабатывать.
По этой модели работают дочерние компании General Electric. По этой модели работает парикмахерская, в которой вы стрижетесь. Apple и фруктовая лавка по соседству функционируют на основании единых принципов. Все остальное — детали, ответы на один из 22 вопросов.
В древности люди обменивали шкуры на еду. Кстати, неофициальное название доллара, buck, происходит от слова buckskin, «шкура оленя-самца». Теперь люди обменивают свои доллары, евро, динары, куны, рубли, тенге, гривны на холодильники, автомобили, услуги маникюра, авиационные двигатели или вычислительные мощности. Но что тогда, что сейчас необходимым условием сделки остается наличие потребности у одной стороны и ценности у другой. А все, что компании делают для этого — от рекламных щитов до слияний и поглощений, — лишь средство.
В заключение этой книги я рекомендую вам не забывать об этом принципе — самом главном принципе, на котором построен ваш бизнес, каким бы он ни был. Если вы будете постоянно помнить о нем и напоминать вашей команде, вам обязательно будет сопутствовать удача и успех.
Как я говорил в начале книги, я использую для своей работы шаблоны и фреймы, но я умышленно не привожу их здесь. Они не играют значимой роли в процессе разработки стратегии, главное — не шаблоны, а ответы на 22 вопроса.
Если вы хотите узнать больше о стратегии и менеджменте, вы можете приобрести одну из моих книг (вы найдете их на сайте www.sapcons.ru) или подписаться на мои блоги в Телеграм-канале Святослава Бирюлина или на Facebook.
Да пребудет с вами сила. Успешных вам стратегий!
Искренне ваш,
Святослав Бирюлин
Приложение — структура стратегии
Раздел «Замысел». Понимаем себя.
1. Миссия
2. Корпоративные ценности
3. Видение
Раздел «Контекст». Где мы планируем работать?
4. Анализ и прогноз внешней среды
5. Рыночная цепочка создания ценности
Раздел «Бизнес-модель». Как мы будем работать?
6. Целевые рынки
7. Целевые сегменты потребителей
8. Ключевые потребности
9. Основные ценности
10. Путь монетизации ценностей
11. Путь продвижения ценностей, позиционирование
12. Ключевые активы
13. Ключевые процессы
14. Культура
15. Ключевые компетенции
16. Целевая организационная структура
17. Ключевые партнеры
Раздел «Пути реализации». Что конкретно необходимо сделать?
18. Стратегические цели
19. Финансовая модель
20. Планирование работ
21. Риски
22. Показатели
Примечания
1
https://news.yahoo.com/pros-cons-making-stephen-elop-microsoft-next-ceo-185546579.html?guccounter=2
2
https://www.bloomberg.com/news/features/2021-06-28/fired-by-bot-amazon-turns-to-machine-managers-and-workers-are-losing-out
3
https://www.cnbc.com/2019/04/11/jeff-bezos-annual-shareholder-letter.html
4
https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2017/07/17/making-sense-of-shareholder-value-the-worlds-dumbest-idea/?sh=326707f52a7e
5
https://www.ideatovalue.com/lead/nickskillicorn/2021/02/jeff-bezos-rule-what-will-not-change/
6
https://dev.by/news/10-predskazaniy-gartner-dlya-globalnoy-it-industrii-na-pyatiletku?fbclid=IwAR0sPQOtI_XLbt0ck8lpR-GNH7wjHvpyexZ0v-nfDl4JrSNZy1zCbuzr0fE
7
https://en.wikipedia.org/wiki/The_Magical_Number_Seven,_Plus_or_Minus_Two
8
https://www.cambridge.org/core/journals/behavioral-and-brain-sciences/article/magical-number-4-in-shortterm-memory-a-reconsideration-of-mental-storage-capacity/44023F1147D4A1D44BDC0AD226838496
9
https://www.cnbc.com/2017/05/08/amazon-ceo-jeff-bezos-long-term-thinking.html
10
https://www.cnet.com/tech/computing/steve-jobs-thinks-your-fingers-are-too-fat-for-7-inch-tablets/
11
https://www.forbes.com/sites/danielfisher/2014/06/18/13633/?sh=3380cd276f1c
12
https://www.investopedia.com/articles/personal-finance/040915/how-many-startups-fail-and-why.asp
13
https://www.cbinsights.com/research/startup-failure-reasons-top/
14
https://www.cbinsights.com/research/jawbone-valuation-history/
15
https://dodobrands.io/ru/post/dodo2020ifrs/
16
https://www.vedomosti.ru/business/articles/2016/02/24/631134-dodo-pitstsa-ssha
